Meer lezen:
Hobbels op de weg naar boven.
Door: Nicolette Kat
Het klinkt tegenstrijdig. In tijden van crisis, waarin op elke cent gelet wordt, staan breed opgetuigde leiderschapsprogramma’s nog steeds overeind. Misschien hier en daar wat ingekort, ontdaan van franje (zonder leuke buitenlandtrips bijvoorbeeld), maar de kern blijft: alles uit de kast om goede mensen binnen te halen en te houden. Het gaat hier immers om de leiders van de toekomst. Er zijn dan ook veel studies gedaan naar hoe je jonge talenten of potentials bindt aan je organisatie. Wat vinden ze belangrijk? Wat zijn belangrijke werkwaarden voor hen, gaat het ze bijvoorbeeld om geld of zingeving? De “war for talent” lijkt ondanks alles nog steeds in volle gang.
Maar heb je als organisatie die talenten eenmaal binnen, dan gaat er een lastige dynamiek spelen. Ben je aangemerkt als talent en mag je deelnemen een leiderschapsontwikkelprogramma, dan zijn de verwachtingen hoog. Kansen liggen voor het oprapen en de bomen groeien nu tot aan de hemel. Je bent immers aangemerkt als “veelbelovend” door je organisatie en daar moeten ze wel wat voor doen. Natuurlijk, ben je zelf verantwoordelijk voor je stappen, persoonlijk leiderschap heet dat, maar de organisatie moet dat leiderschap wel faciliteren. Tja, de zelfbewuste assertieve professional weet wat hij/zij wil.
En dan leer je de wereld daarboven beter kennen; de wereld van de gevestigde orde. Nog steeds de (grotendeels) mannen van rond de vijftig die het lastig vinden om deze zelfbewuste generatie te begrijpen. “Verwend, niet gewend hard te werken en om offers te brengen”, “Als het even tegen zit, willen ze switchen van baan of gewoon weg.” “Ze leven in een wereld van meer is beter, waar genoeg niet meer lijkt te bestaan.” Hoe zijn deze verschillend denkende werelden bij elkaar te brengen? Hoe ervoor te zorgen dat deze werelden met elkaar in gesprek komen en elkaars beweegredenen leren te begrijpen?
En stel dat er als talent kansen op je weg komen. Zoals dat in de meeste goed in de organisatie ingebedde ontwikkelprogramma’s gebeurt. Interne en soms externe aanbiedingen komen langs, waarmee een proces van touwtrekken begint. Managers die hun goede mensen liever niet nu zien vertrekken. Opvolging is immers nog niet geregeld, de business continuïteit komt in gevaar. Verder gaan en groeien? Natuurlijk! Maar dan liefst pas halverwege volgend jaar ongeveer.
Tja, de verzuchting van zo’n potential is duidelijk te horen. “Ik dacht dat the sky the limit zou zijn en dat ik hoogstens te maken zou krijgen met een glazen plafond. Maar nou blijk ik in de praktijk eerder last te hebben van een plakkerige vloer. Mijn manager wil me graag verdere ontwikkeling bieden, maar wel in zijn eigen tempo!”
Lastige en plakkerige hobbels op weg naar boven waar ik niet direct een antwoord op heb. Een van de antwoorden waar ik wel in geloof, is in “een goed gesprek.” Het meest onmisbare onderdeel van elk leiderschapsprogramma. Echt luisteren naar elkaar zonder daarbij een oordeel te hebben. Dat betekent voor de potential soms slikken en je geduld bewaren, belangen rustig leren afwegen. En voor de gevestigde orde moet het besef langzaam doordringen dat je mensen aanmerken als talent vaak betekent dat je hem of haar juist kan kwijtraken. Talent is owned by the company, not by the business is een uitspraak die dan opgeld doet.
Of hoe de angst nog steeds regeert.
Door: Nicolette Kat
Daar sta je dan. Je denkt dat je de prachtigste gewaden aan hebt, waar lang aan is gewerkt, je draait rond, je pronkt en…. je staat te kijk voor het hele volk. Zelf heb je al langer het gevoel dat het niet klopt, dat het letterlijk niets om het lijf heeft, wat je aan hebt. Je hebt al een paar keer iemand gevraagd of het er mooi uitziet, ergens vertrouw je het al niet. Maar al je trouwste raadgevers durven de waarheid al niet meer te zeggen, ook zij willen niet toegeven dat ze iets niet zien, wie weet worden ze immers voor dom en onwetend versleten! Voor jou is toegeven aan dat gevoel al te laat, je hebt het gevoel dat je niet meer terug kan. Want waar naar toe? Dat gezichtsverlies. Toegeven dat je iets niet snapt, niet weet, dat is het ergste dat er is. En dan prikt uitgerekend een klein kind, een onwetende, de ballon door. “Hij heeft niets aan!” En dan durft iedereen te zeggen, wat hij eigenlijk al die tijd al dacht: “Hij heeft niets aan!” Aldus het overbekende sprookje over de nieuwe kleren van de keizer van Hans Christiaan Andersen.
Aan dit sprookje moest ik denken toen ik een paar managers sprak, werkend op hoog niveau in een organisatie. Op een plek waar ze zichtbaar zijn voor anderen, waar mensen tegen ze op kijken, waar ze een voorbeeldfunctie hebben. Ik sprak ze over hun angst om op die positie te staan, op een positie waarin ze zich wat wankel voelen en eigenlijk niet zoveel meer durven. De schijn hoog houden, mooie kleren aan doen, flink salaris met goed arbeidsvoorwaarden. Goede kunstjes laten zien en uitvoeren, hard werken, lange dagen maken. Maar als je goed kijkt…Niemand mag weten dat je bang bent. Bang om van je voetstuk te vallen. Want wat heb je veel te verliezen. Niet durven toe geven dat je het ook niet altijd weet. Niet willen toegeven dat deze positie niet altijd brengt wat je ervan denkt en dat het soms best eenzaam voelt. Want echt om raad vragen, dat doe je niet, dat is immers “not done”. En er is inmiddels ook een soort wantrouwen ontstaan over de antwoorden die je krijgt. Zijn mensen wel eerlijk tegen me?
Het klinkt als een eenzaam bestaan. “Om hulp vragen is een zwaktebod en daarmee daal je in aanzien en status” is een belemmerende overtuiging die ik vaak tegen kom. Het lijkt een patstelling waarbij ik gelukkig ook managers heb meegemaakt die zichzelf eens goed in de spiegel bekijken en met gezonde zelfrelativering tegen zichzelf zeggen: “Ik kies zelf mijn kleren uit, vraag aan mensen die ik vertrouw hoe ze staan en laat ze pas zien aan de rest van de organisatie als ik er zelf echt achter sta.” Ze geven toe dat ze het ook niet weten, dat het af en toe eenzaam is en ze durven soms ook echt andere keuzes te maken. Want stiekem is het bijvoorbeeld ook best fijn om eens op tijd te zijn om de kinderen van school te halen, te koken en met je gezin mee te eten. Maar dat vraagt wel lef. Lef om je nek uit te steken, jezelf te durven laten zien. Want stelt het nu echt wel wat voor wat ik kan en doe? Die angst tegemoet treden is een spannende uitdaging.
Het sprookje van Andersen kent ook nog een moderne versie van Roald Dahl. In die versie kijkt de keizer niet, hij luistert niet en hij handelt niet naar zijn intuïtie dat het niet klopt wat hij doet, hoe hij zich gedraagt. Sterker nog, alle reacties negeert en aan het eind van het verhaal zelfs lekker gaat skiën in zijn adamskostuum en uiteindelijk bevriest. Tja, de moraal van dat verhaal mag je zelf verzinnen.
Helder en deskundig coachen als expert, gids en geweten.
Door: Nicolette Kat
Wie coacht er tegenwoordig niet? Het boek Coachen met een leeg hoofd is bedoeld voor iedereen die op zijn eigen niveau, met zijn eigen achtergrond en ervaring, met coachen bezig is. Het biedt een praktische resultaatgerichte benadering die structuur biedt en helder grenzen geeft, aan zowel beginnende als ervaren coaches.
Wat levert dit boek je op als coach?
- Als je dit boek hebt gelezen ken je het verschil tussen de coach als expert, als gids en als geweten en weet je welke coachingsaanpak bij welke coachingsvraag past. Kortom je kunt coachen op maat!
- Je hebt kennis gemaakt met een beproefde stapsgewijze aanpak in coaching. Je hebt leren coachen in vier stappen: Verbinden, Verwonderen, Verifiëren en Verder gaan.
- Veel praktijkvoorbeelden en bloopers over hoe je het wel en niet moet aanpakken.
Ga zitten, ontspan en maak je hoofd leeg voor nieuwe en aanvullende coachingsmogelijkheden!
Te bestellen via www.managementboek.nl
door Nicolette Kat
Een goed gesprek. Zo kijkt Ralf terug op het persoonlijke ontwikkelgesprek dat hij zojuist voerde met Anne, één van de adviseurs aan wie hij leiding geeft. Hij heeft haar goed uit laten praten, doorgevraagd naar haar ontwikkelideeën en deze ook meteen concreet gemaakt. Hij is vooral trots hoe hij doorvroeg op haar privésituatie, daar waar Iris in eerste instantie wat vaag bleef. Hij heeft toch maar mooi boven tafel gekregen dat ze wel erg veel zorg aan haar moeder moet besteden en dat ze daardoor wat moeite heeft de balans werk-prive goed te bewaken. Goed geluisterd, goed doorgevraagd en meteen concrete afspraken gemaakt. Zo hoort een echte peoplemanager te handelen, vindt Ralf.
Steeds vaker wordt van een manager gevraagd om een peoplemanager te zijn. Met de daarbij behorende kwaliteiten als goed kunnen luisteren, aansluiten en vooral niet zelf met oplossingen komen en de medewerker zelf de verantwoordelijkheid laten nemen voor zijn eigen ontwikkeling. Dat klinkt logisch, maar dat is het bij nader inzien niet. Want heb je als manager naast die verantwoordelijkheid voor je mensen ook niet vaak een team- of afdelingsdoelstelling met bijbehorende KPI’s? En ben je als manager vaak niet sterk gericht op die resultaten en het bereiken ervan? Sterker nog, je bent vaak geselecteerd op kwaliteiten als resultaatgerichtheid en oplossingsgerichtheid. En die twee kwaliteiten kunnen je in een spagaat brengen in een coachingsgesprek met je medewerker. Misschien zelfs zonder dat je het zelf in de gaten hebt. Terug naar Anne en Ralf.
Anne loopt Ralfs kantoor uit met een onbehaaglijk gevoel. Ze heeft het gevoel dat ze eigenlijk te veel heeft verteld. Heeft ze zichzelf niet in de vingers gesneden door aan te geven dat ze thuis niet alles onder controle heeft? Ze wil immers ook graag de doorgroei maken naar senior-adviseurschap met de bijbehorende ontwikkeldoelstellingen! Daar had ze graag verder over willen praten met Ralf. Nu hebben ze een tijd gepraat over haar moeder en de zorg ervoor. Ze baalt dat ze zelfs met tranen in haar ogen zat. Maar waar ze nog wel het meest van baalt is dat Ralf haar voorstelde om dit jaar nog niet te stap te maken naar senior-adviseurschap. Terwijl ze zelf het idee heeft dat ze dat best aankan. Okee, het is druk met die mantelzorgtaak erbij, maar inmiddels hebben ze de taken daarin best goed verdeeld met alle broers en zussen. Ze heeft het gevoel dat ze niet echt ruimte kreeg om zelf met voorstellen te komen, Ralf was degene die daarin duidelijk het voortouw nam. Een cursus timemanagement volgen en op de site van dat opleidingsbureau kijken naar een cursus Work-life balance. Dat waren de concrete voorstellen die Ralf deed. Ach, je hebt er altijd iets aan, maar het zou niet haar keus zijn geweest.
Twee belevingen van hetzelfde gesprek. De “peoplemanager” aan het werk. Helaas is dit voorbeeld exemplarisch voor wat ik vaak tegenkom in gesprekken met managers en hun medewerkers. Managers geven aan een hele goede band te hebben met hun medewerkers, te weten “wat er speelt” en daarnaar te handelen. En ze lijken het goed voor elkaar te krijgen om dat passend te maken naar de doelstellingen met bijbehorende KPI’s die ze als manager van een afdeling moeten halen. Tot zover klinkt het goed. Het tegengeluid komt echter van de medewerkers. Ze vinden het lastig om over zaken te praten die minder goed gaan, daar waar ze hun persoonlijke ontwikkeling enigszins stokt. Want mijn manager is immers ook mijn beoordelaar? En ondanks dat managers zeggen dat ze luisteren en ruimte geven om met ideeën te komen, komen de meeste oplossingen toch vaak uit zijn of haar koker. De kwaliteiten resultaatgerichtheid en oplossingsgerichtheid zijn lastig uit te schakelen blijkbaar!
In de praktijk blijkt het erg lastig te zijn om kwaliteiten als luisteren, aansluiten, waarnemen, nieuwsgierig doorvragen zonder een oplossing in gedachten en neutraal samenvatten aan te leren bij managers. Zeker, je hebt natuurtalenten die beschikken over geduld, natuurlijke rust en prima luistervaardigheden. Deze managers nemen de tijd en ruimte voor hun medewerkers en laten de verantwoordelijkheid voor het maken van concrete afspraken aan de medewerker zelf. Maar deze kwaliteiten loslaten en verantwoordelijkheid daar laten waar hij thuis hoort, is maar weinig managers gegeven. Vooral operationele managers die bovenop het directe proces zitten en die gewend zijn om ad hoc te reageren en brandjes te blussen daar waar nodig, beschikken vaak niet of in geringe mate over de kwaliteiten die hierboven staan. De doelgerichtheid en oplossingsgerichtheid nemen het vaak over, vooral in gesprekken met medewerkers die “lastig in beweging te krijgen zijn”. De vraag is of die medewerkers ook echt niet in beweging te krijgen zijn, of dat zij misschien niet de juiste snaren weten te raken om deze medewerkers in beweging te krijgen. En bovendien helpt het ook niet dat medewerkers regelmatig een gevoel van onveiligheid ervaren bij het in vertrouwen nemen van hun manager, die immers ook hun beoordelaar is.
Wat nu? Moeten managers dan maar helemaal stoppen met coachend leidinggeven? Nee, dat lijkt me niet. Maar het zou geen kwaad kunnen om managers vaker een spiegel voor te houden van hun eigen gedrag en het effect daarvan op hun medewerkers. En misschien moeten we met zijn allen niet te hard proberen om van managers echt coaches te maken en dat over te laten aan professionals en talenten op dat gebied. Kijk of medewerkers andere vertrouwenspersonen kunnen vinden en zorg er als bedrijf voor dat die beschikbaar zijn (een andere manager van een andere afdeling, een mentor, een externe coach).
En verder? Zorg ervoor dat de managers met een 5 op hun rapport voor coachende vaardigheden daar wel een 6 van maken door training en coaching on the job, maar richt je energie als bedrijf op de ontwikkeling van managers die daar echt talent voor hebben. Daar bestaat immers een grote kans dat je met minder energie en inspanning van een 7 een 9 kan maken.
Wat is het verschil tussen een goede coach en een hobbyist?
5 inzichten om het kaf van het koren te scheiden
Bijna de helft van de Amerikaanse managers heeft recent een of ander coachingstraject doorlopen, meldde bureau CO2-partners onlangs. En zo’n 86% van de P&O’ers gebruikt coaching als ontwikkelinstrument, blijkt uit recent onderzoek van TNS Nipo. Bij diverse ondervraagde partijen is coaching zelfs met stip gestegen naar de eerste plaats op de instrumentenlijst van effectieve ontwikkelinstrumenten. Iedereen wil coachen of gecoacht worden en dus willen managers coachend gaan leidinggeven, worden ervaren medewerkers opgeleid als mentor, krijgen P&O’ers vaak als ondertitel talentmanager of coach en schieten zelfstandige coachingsbureaus als paddenstoelen uit de grond.
En iedereen mag coachen. Je hoeft niet speciaal opgeleid of gecertificeerd te zijn om te mogen coachen. Maar kan iedereen ook coachen? Daar zet ik mijn vraagtekens bij. In dit artikel geef ik vijf inzichten waarmee u de goede coach van een hobbyist kunt onderscheiden. Test uzelf of uw coach en doe er uw voordeel mee als coachee, als inkoper, als collega-coach of als geïnteresseerde lezer en ga in zee met een goede coach!
- Een goede coach kent zijn grenzen: de coach als expert, gids en geweten!
Niets prettiger voor een coachee en misschien ook een coach, dan carte blanche krijgen van een opdrachtgever, en hulp te kunnen bieden bij alle problemen die de coachee tegenkomt in zijn werk. Een coach op afroep, die komt als de coachee hem nodig heeft. Een soort managersfluisteraar die oplossingen biedt waar niemand ze nog had gezocht, als anderen het misschien zelfs al hadden opgegeven. Dit komt voor in de praktijk, gelukkig niet vaak.
Vaker hoor je tegenwoordig geluiden die vragen om de resultaten van coachingstrajecten. Wat levert coaching nou op, wat op een andere manier niet bereikt kan worden? Hoe krijg je de resultaten meetbaarder dan ze nu blijkbaar zijn? Die geluiden vragen om helderheid en duidelijkheid, voor zover mogelijk.
Een professionele coachingsrelatie kent vijf onderdelen: een coach, een coachee, een opdrachtgever, een coachingsvraag en een coachingscontract. De rollen van de eerste drie en de grenzen van de laatste twee moeten vooraf helder zijn vastgelegd.
Met name het coachingscontract is de leidraad van de coachingsgesprekken. Een goede coach werkt dan ook altijd binnen de grenzen van het coachingscontract dat na het intakegesprek is afgesloten. Ik wil zelfs nog een stap verder gaan. De coachingsvraag die is vastgelegd in het coachingscontract bepaalt namelijk het type coach.
Ik onderscheid drie typen coaches: de coach als expert, als gids en als geweten. De coach als expert richt zich op coachingsvragen gericht op een taak of specialisme. Het tweede type coach richt zich op effectiviteit in het werk. En de coach als geweten ten slotte richt zich op persoonlijke ontwikkeling. Verschillende coachingsvragen die vragen om een verschillende benadering op verschillend niveau.
Een goede coach werkt dus altijd binnen de grenzen van het opgestelde coachingscontract.
2. Een coachingsgesprek met een goede coach is vrijwillig, maar nooit vrijblijvend!
“ Zo’n goed gesprek gehad, prettig om eindelijk mijn hart eens te kunnen luchten.” Als dit de reactie is van een coachee na een coachingsgesprek met zijn coach, dan is dat mooi. Maar als dat alles is dan is er geen sprake van een echt coachingsgesprek. Elk coachingsgesprek kent een andere inhoud, maar heeft in principe een vaste opbouw.
In mijn boek onderscheid ik vier stappen: verbinden, verwonderen, verifiëren en verder gaan. En elk gesprek eindigt altijd met het maken van praktische afspraken die passen binnen het contract dat eerder is afgesproken. Geen vrijblijvendheid dus. Met die afspraken en opdrachten kan voortgang worden bijgehouden en ook geboekt en is huiswerk nooit vrijblijvend. Natuurlijk is er niets mis mee om eens heerlijk vrijblijvend je hart te luchten, maar dat kan ook bij vrienden of collega’s. Of zoals in een eerder artikel te lezen was: neem een hond!
3. Een goede coach graaft en voelt aan waar beweging zit, maar zorgt ervoor dat hij de wortels niet beschadigt!
Stel je hebt als coachee een hele praktische vraag die wat jou betreft ook vraagt om een pasklare oplossing, een praktisch antwoord. Sommige coaches zoeken dan samen met je naar die pasklare oplossing en klaar is het coachingsgesprek. Maar wat is dan de meerwaarde van zo’n coach? Dat had de coachee toch ook kunnen vragen aan een ervaren collega? Klopt. De meerwaarde van de coach zit in het net iets dieper graven en vragen dan de oppervlakte. Prikkelend, verrassend, soms confronterend, misschien provocatief. Alles wat nodig is om de coachee uit de comfortzone te krijgen naar net die diepere laag.
Als je als coach merkt dat de coachee bedenktijd nodig heeft om te antwoorden op je vraag, er misschien ook wat ongemakkelijk op de stoel wordt geschoven, heb je die laag waarschijnlijk bereikt. En daar zit vaak ook de wortel van de verandering. Als je als coach een coachingsvraag net een laag dieper weet te raken, krijg je de coachee, vaak letterlijk, in beweging. Als coachee voel je je dan misschien wat opgelaten, wat ongemakkelijk, maar je voelt ook dat dit de kern is van je vraag en je gaat waarschijnlijk steviger nadenken: had ik die pasklare oplossing ook niet zelf kunnen vinden? Je komt zelf in beweging.
Het gaat pas mis als je coach te diep gaat graven. Te veel beginnende coaches hebben psychologiseren als tweede hobby ontdekt. Je brengt als coachee een praktische inhoudelijke vraag in en gaat, als je niet uitkijkt, met een psychologisch probleem naar buiten. Je merkt dat je coach graaft naar een diepere oorzaak waarom je met deze vraag komt, maar alles wat je kan bedenken is dat je dit erg ongemakkelijk vindt en dat je eigenlijk gewoon een antwoord op je vraag wilt. Je wordt misschien stil, geeft geen antwoord op vragen die je coach stelt en voelt je erg ongemakkelijk.
Een goede coach schat op grond van de coachingsvraag en de afspraken in het coachingscontract in op welk niveau de vraag aangepakt moet worden en graaft niet te diep als dat niet nodig is.
4. Een goede coach coacht met een leeg hoofd!
Iedereen heeft een eigen radio in zijn hoofd, vaak met verschillende favoriete zenders. De ene frequentie zendt de laatste hits uit, de ander een discussieprogramma en meestal heb je ook nog wel een frequentie aanstaan met lekkere rustige piano- of loungemuziek. Je eigen favoriete programma’s en muziek die je ook graag aan anderen wil laten horen.
De kunst van het coachen is in een coachingsgesprek je eigen radio uit te zetten en in te tunen op de golflengte van je coachee. Naar welke muziek luistert hij? Welke DJ is zijn favoriet? Of luistert hij liever naar rustgevende jazzmuziek. En als je dezelfde smaak muziek hebt, dezelfde ideeën hebt over de volumeregeling en dat je geen gelul wilt horen tijdens het muziek luisteren, dan is er niets aan de hand. Dan zet je je eigen radio uit en luistert mee met je coachee. Je maakt contact, luistert, sluit aan en stelt vragen.
Het wordt lastig als jouw muziekideeën afwijken van die van je coachee. Of dat je ineens uit je eigen radio een nummer doorkrijgt dat echt te gek is en dat je coachee toch echt even moet horen. Je luistert niet goed meer naar de muziek van je coachee, hoort niet meer wat hij eigenlijk echt zegt en volgt je eigen radiofrequentie.
Als coach zijn je eigen oordeel, je mening en je ideeën en adviezen natuurlijk waardevolle informatie. Maar als coachee zit je daar lang niet altijd op te wachten. Je hebt als coachee zelf immers ook al lang over de situatie nagedacht en dan komt je coach meteen met een paar adviezen. Zo moeilijk was het dus blijkbaar niet. Je kan het zelfs als belediging ervaren.
Een echte coach luistert mee met de muziek van zijn coachee. Hij luistert echt en laat zich verrassen. En misschien vind je als coach housemuziek uiteindelijk toch leuker dan je dacht.
5. Een goede coach kent zichzelf!
En last but zeker niet least: Een goede coach beschikt over voldoende zelfinzicht. Emoties die bovenkomen in een gesprek met een coachee moeten te duiden zijn. Misschien een reactie op je coachee, of dat een eigen emotie is omdat je iets sterk bij jezelf herkent. Om een psychologisch begrip als tegenoverdracht echt in de praktijk te onderscheiden en te ervaren, moet je als coach weten waar je eigen rode lappen zitten en je eigen stokpaardjes. Je moet je eigen blinde vlekken kennen en de knop weten te vinden van je eigen emoties. Je hebt als coachee immers niets aan een coach die telkens dezelfde theorieën vertelt omdat hij daar zo enthousiast over is, nieuwe werkvormen uitprobeert die lekker veel actie uitlokken omdat hij dat nu eenmaal een prettige manier van werken vindt. Een coachee is het meest gebaat bij een coach die aansluit bij datgene wat jij als coachee nodig hebt, in theorie en als coachingswerkwijze. En soms is dat reflecteren en beschouwen en soms is dat juist doelen vertalen naar actie.
Een goede coach kent zichzelf en zijn eigen radiozenders. Hoe beter hij zichzelf kent, hoe beter hij zijn eigen radiozenders kent en op ze kan afstemmen. Maar hij kan ze ook zacht en uit zetten als dat voor het ontwikkelingsproces van de coachee beter is.
Hoe gaan kennisintensieve organisaties om met de loopbaanplanning van experts? Eén van mijn projecten als beleidsmedewerker MD bij De Nederlandsche Bank. Klik hier voor een interessant artikel uit HR Strategie van maart 2011.
Meer kijken:
- Up in the Air: George Clooney verstaat de kunst van het coachen in de vorm van het voeren van slechtnieuwsgesprekken en tegelijkertijd het geven van loopbaanadvies. Ga er maar aan staan!
- Jiskefet: de kunst van het motiveren in de klassieker de voetbalvader.
- As good as it gets: Jack Nicholson in een glansrol als neuroot wiens leven een opeenhoping is van gewoontes en dwangneuroses. Met een glimlach op je gezicht voel je je al snel “gewoon”.
- As it is in Heaven: Een dirigent keert terug in zijn geboortedorp en laat zich overhalen dirigent van het dorpskoortje te worden. Daniels aanpak maakt veel los onder de dorpelingen: jaloezie, liefde en een zoektocht naar waar iedereen echt voor staat.
- BBC-serie 7-up: Een aantal mensen wordt gevolgd gedurende hun leven en elke 7 jaar worden ze gefilmd. Verschillende mensen uit verschillende milieus met zeer verschillende loopbaankeuzes.